在集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作中，有一個(gè)值得深入關(guān)注的現(xiàn)象：被審計(jì)單位往往將目光聚焦于審計(jì)報(bào)告所揭示問(wèn)題的數(shù)量多寡，而對(duì)報(bào)告中承載著“為高質(zhì)量發(fā)展服務(wù)”的審計(jì)建議，卻未能給予應(yīng)有的重視。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)秉持服務(wù)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的根本宗旨，無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)，還是各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)中，力求所提出的每一條審計(jì)建議，都能積極落實(shí)“為高質(zhì)量發(fā)展服務(wù)”的集團(tuán)黨委要求。這些建議深刻觸及權(quán)屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范等核心領(lǐng)域，是助力被審單位查漏補(bǔ)缺、提質(zhì)增效、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的“良方”。因此，要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)審計(jì)建議的重視，讓審計(jì)建議成為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的“助推器”。
一、審計(jì)建議：價(jià)值被低估的“管理財(cái)富”
審計(jì)建議絕非審計(jì)報(bào)告可有可無(wú)的“附件”，而是內(nèi)部審計(jì)工作成果的精華所在，是審計(jì)職能從監(jiān)督評(píng)價(jià)向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心體現(xiàn)。
其一，審計(jì)建議是服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的直接載體。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的定位，早已超越單純的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者，更是價(jià)值創(chuàng)造者。審計(jì)人員立足集團(tuán)全局，深入業(yè)務(wù)前端，通過(guò)精準(zhǔn)把脈，所提出的建議旨在破解管理難題、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、補(bǔ)齊制度短板。比如建議材料采購(gòu)建章立制，杜絕采購(gòu)流程漏洞；比如建議管控供應(yīng)鏈物流風(fēng)險(xiǎn)，做強(qiáng)做大做優(yōu)供應(yīng)鏈物流盤(pán)子。這些建議直接落實(shí)了集團(tuán)黨委對(duì)“服務(wù)”效能的要求，是將審計(jì)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的橋梁。
其二，審計(jì)建議是驅(qū)動(dòng)管理改善的關(guān)鍵引擎。揭示問(wèn)題固然重要，但“治病”更需“開(kāi)方”。高質(zhì)量的審計(jì)建議，直指問(wèn)題根源，提供系統(tǒng)性、可操作的解決方案。它們能夠幫助權(quán)屬單位：提升經(jīng)營(yíng)效益，比如建議電動(dòng)汽車(chē)+充電寶捆綁銷(xiāo)售，同時(shí)杜絕融資性貿(mào)易；改善內(nèi)部管理，比如建議裁撤“事業(yè)部”，解決組織架構(gòu)管理混亂。一條優(yōu)秀的審計(jì)建議，其價(jià)值可能遠(yuǎn)超于發(fā)現(xiàn)十個(gè)表面問(wèn)題。
其三，審計(jì)建議是凝聚審計(jì)智慧的綜合呈現(xiàn)。審計(jì)建議的形成，凝結(jié)了審計(jì)人員對(duì)政策法規(guī)的深刻理解、對(duì)行業(yè)實(shí)踐的敏銳洞察、對(duì)單位實(shí)際情況的深入調(diào)研以及跨領(lǐng)域知識(shí)的綜合運(yùn)用。它體現(xiàn)了審計(jì)工作的深度與前瞻性，是審計(jì)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力與責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)募姓故?。忽視審?jì)建議，在某種程度上，是對(duì)這種專(zhuān)業(yè)智力投入的浪費(fèi)。
二、現(xiàn)狀審視：審計(jì)建議遭遇“冷落”的原因剖析
當(dāng)前，審計(jì)建議未能得到足夠重視，其原因是多方面的，既有認(rèn)識(shí)層面的偏差，也有機(jī)制層面的不足。
認(rèn)識(shí)層面存在誤區(qū)。部分被審計(jì)單位管理層存在“重問(wèn)題、輕建議”的思維定式。一是成果觀錯(cuò)位，認(rèn)為審計(jì)的核心價(jià)值在于“發(fā)現(xiàn)了多少問(wèn)題”，將問(wèn)題數(shù)量等同于審計(jì)力度和自身整改的“成績(jī)單”，而將建議視為“附加題”。二是防衛(wèi)心理作用，對(duì)審計(jì)揭示的問(wèn)題可能抱有抵觸或辯解心態(tài)，忙于“解釋”問(wèn)題，而非積極“利用”建議去解決問(wèn)題。三是短視行為，認(rèn)為落實(shí)建議需要投入資源、改變習(xí)慣，短期“不劃算”，未能從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看到建議帶來(lái)的潛在收益。
機(jī)制層面存在短板。一是責(zé)任落實(shí)機(jī)制不健全。審計(jì)建議的采納與實(shí)施，缺乏清晰、剛性的責(zé)任主體與時(shí)間表。建議提出后，往往停留在“文件傳遞”層面，誰(shuí)負(fù)責(zé)推動(dòng)、誰(shuí)負(fù)責(zé)反饋、如何考核，鏈條不清。二是溝通反饋機(jī)制不暢通。審計(jì)與被審計(jì)單位之間，可能就建議的必要性、可行性存在信息不對(duì)稱(chēng)。審計(jì)建議有時(shí)未能充分考慮執(zhí)行層面的具體困難，而被審計(jì)單位也缺乏就建議內(nèi)容進(jìn)行充分磋商、使之更“接地氣”的正式渠道。三是跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制缺失。對(duì)于審計(jì)建議的采納情況、實(shí)施進(jìn)度及實(shí)際效果，缺乏系統(tǒng)性的跟蹤、督導(dǎo)與后評(píng)價(jià)。建議“一提了之”，整改“報(bào)畢了之”，其真正效益無(wú)從驗(yàn)證，沒(méi)有形成管理閉環(huán)。
建議質(zhì)量有待持續(xù)提升?？陀^而言，部分審計(jì)建議本身也存在“不深、不透、不實(shí)”的問(wèn)題。例如，建議過(guò)于原則化、籠統(tǒng)化，缺乏針對(duì)性；建議停留在“應(yīng)加強(qiáng)”“應(yīng)完善”層面，缺少具體路徑和措施；建議偏重合規(guī)性，在促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造、效率提升方面的“含金量”不足。這也在一定程度上影響了被審計(jì)單位的采納意愿。
三、路徑探索：多措并舉推動(dòng)審計(jì)建議“落地生根”
改變現(xiàn)狀，需要系統(tǒng)謀劃，從文化、機(jī)制、能力等多方面協(xié)同發(fā)力，真正讓審計(jì)建議從“紙上”落到“地上”。
（一）轉(zhuǎn)變觀念，培育“尊建議、用建議”的審計(jì)文化
集團(tuán)層面重視審計(jì)建議的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，明確“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與推動(dòng)解決問(wèn)題并重”的審計(jì)成果觀。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)加強(qiáng)宣傳，通過(guò)典型案例解析、優(yōu)秀建議評(píng)選等形式，生動(dòng)展示審計(jì)建議如何實(shí)實(shí)在在為權(quán)屬單位創(chuàng)造價(jià)值、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。引導(dǎo)各級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到，重視和落實(shí)高質(zhì)量的審計(jì)建議，是管理智慧和管理能力的體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)自我完善、主動(dòng)適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的明智選擇。
（二）健全機(jī)制，構(gòu)建“全鏈條、閉環(huán)式”的管理流程
建立溝通機(jī)制聽(tīng)取意見(jiàn)：在審計(jì)報(bào)告定稿前，增加與被審計(jì)單位就重要審計(jì)建議的專(zhuān)項(xiàng)溝通環(huán)節(jié)，充分聽(tīng)取意見(jiàn)，增強(qiáng)建議的共識(shí)性與可操作性。
強(qiáng)化建議落實(shí)明確責(zé)任：明確被審計(jì)單位主要負(fù)責(zé)人為審計(jì)建議落實(shí)第一責(zé)任人。要求針對(duì)每一條建議制定具體的落實(shí)方案，明確措施、時(shí)限、責(zé)任人，并納入本單位重點(diǎn)工作督辦。
完善部門(mén)聯(lián)動(dòng)跟蹤督導(dǎo)：內(nèi)部審計(jì)部門(mén)建立審計(jì)建議管理臺(tái)賬，定期跟蹤落實(shí)進(jìn)展。與集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察、組織人事等相關(guān)職能部門(mén)建立聯(lián)動(dòng)，將審計(jì)建議落實(shí)情況作為干部考核、管理評(píng)價(jià)、資源配置的參考依據(jù)，形成監(jiān)督合力。
推行效果評(píng)價(jià)提升效益：對(duì)審計(jì)建議的落實(shí)效果進(jìn)行后評(píng)價(jià)，分析其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益或管理效益。對(duì)無(wú)正當(dāng)理由拒不采納、敷衍塞責(zé)的單位和個(gè)人，予以通報(bào)，維護(hù)審計(jì)監(jiān)督的嚴(yán)肅性。
（三）提升質(zhì)量，打造“高水準(zhǔn)、有價(jià)值”的審計(jì)產(chǎn)品
內(nèi)部審計(jì)部門(mén)必須苦練內(nèi)功，將提升審計(jì)建議質(zhì)量作為生命線(xiàn)。一是深化研究型審計(jì)。加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)“十五五”發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)趨勢(shì)、改革前沿的研究，使建議更具前瞻性和戰(zhàn)略性。二是堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向與價(jià)值導(dǎo)向相結(jié)合。不僅指出“哪里不對(duì)”，更要深入分析“為什么不對(duì)”以及“怎樣才對(duì)”，提供有深度、能創(chuàng)值的解決方案。三是提升建議的精準(zhǔn)性與操作性。建議內(nèi)容應(yīng)力求具體、清晰，區(qū)分輕重緩急，明確實(shí)施路徑和條件，讓被審計(jì)單位“拿起來(lái)就能用，用了就有效”。
（四）強(qiáng)化運(yùn)用，促進(jìn)“成果化、制度化”的治理提升
推動(dòng)審計(jì)建議的成果轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)“審計(jì)一點(diǎn)、規(guī)范一片、促進(jìn)一面”的效果。對(duì)于具有普遍性、典型性的審計(jì)建議，推動(dòng)集團(tuán)層面相關(guān)制度的修訂與完善。鼓勵(lì)各權(quán)屬單位舉一反三，開(kāi)展自查自糾，將審計(jì)建議的核心思想融入日常管理。通過(guò)審計(jì)建議的持續(xù)運(yùn)用，將審計(jì)成果固化為長(zhǎng)效管理機(jī)制，不斷提升集團(tuán)整體高質(zhì)量發(fā)展治理能力水平。
結(jié)語(yǔ)
加強(qiáng)對(duì)審計(jì)建議的重視，本質(zhì)上是對(duì)科學(xué)管理、精益運(yùn)營(yíng)的追求。唯有集團(tuán)上下真正樹(shù)立起“重建議、抓落實(shí)”的鮮明導(dǎo)向，構(gòu)建起順暢有效的審計(jì)建議“提出-采納-落實(shí)-評(píng)價(jià)”閉環(huán)，才能讓內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)職能全面釋放，助力集團(tuán)行穩(wěn)致遠(yuǎn)，共同譜寫(xiě)集團(tuán)更加輝煌燦爛的明天。